자동차부품 제조사 1공장의 장우현 생산팀장은 새로 부임한 부문장이 배석한 전략회의에서 팀 목표와 전략을 보고했다. 장 팀장이 발표를 마치자 부문장이 질문을 던졌다.


“지난달에 1공장에서 발생한 사고의 원인이 뭐죠. 전에도 비슷한 사고가 있었나요.”

부문장의 갑작스런 질문에 장 팀장의 얼굴이 벌겋게 달아올랐다.


“아, 최근 노후설비를 교체하면서 안전규율이 바뀌었는데 설비기술 담당자가 작업자들과 관련 내용을 공유하지 않아서 생긴 인재입니다. 이번에 현장점검을 실시했는데 그게 뭐더라, 아! 생산라인의 작업자 지침이 너무 복잡하게 돼 있었습니다. 자세한 내용은 보고서 14페이지에서 보실 수 있습니다.”

부문장은 보고서를 몇페이지 넘기다가 고개를 저으며 덮어버렸다. 각종 표와 그래프 속에서 어디를 읽어보라는 건지 이해되지 않았던 것이다.


“그래서 설비기술팀이 지원을 제대로 안 해준 게 원인이라는 건가요. 그렇다면 생산팀은 무슨 노력을 했나요.”

대화의 초점은 점점 문제해결이 아닌 엉뚱한 곳으로 분산되기 시작했다.


조직에서 일하다 보면 예상치 못한 문제가 발생할 수 있다. 이처럼 조직에서 일어난 나쁜 소식을 전해야 할 때 신뢰를 잃지 않으려면 어떻게 해야 할까.

우선 현실을 직시해 문제를 정의하고 문제의 원인을 명쾌하게 밝혀야 한다. 이때 주의할 점은 과거가 아닌 현재와 미래에 초점을 맞추는 것이다. 현재 어떤 문제해결 방법이 있는지 제시하고 이에 대한 실행방안을 언급할 필요가 있다. 만약 장 팀장이라면 어떻게 말해야 했을까.

“최근 발생한 사고는 협력사가 안전규율을 지키지 않아서 벌어진 것입니다.(문제 정의) 노후장비 교체를 진행하면서 담당자가 변경된 안전규율을 제대로 공유하지 않았습니다.(문제 원인) 앞으로 이런 일이 재발하지 않도록 작업자들 대상으로 안전교육을 강화할 예정입니다.(대안)”

나쁜 소식을 전하고 해결방법까지 제안했다면 다음 할 일은 ‘부정적인 잔상’을 없애는 것이다. 이를 위해 문제가 어떻게 해결되고 있는지 계속 업데이트해서 ‘나쁜 소식’이 결국 ‘성과’로 열매를 맺도록 관리해야 한다.

장 팀장의 경우 안전교육이 어떻게 이뤄지고 있는지 부문장에게 지속적으로 알림으로써 ‘유사한 안전사고가 재발하지 않도록 하겠다’는 의지를 행동으로 보여줘야 한다.

나쁜 소식을 제대로 전하려면 ‘지금 이런 문제가 있다’(문제 정의), ‘문제를 이렇게 해결하겠다’(대안)고 말하는 것을 넘어 ‘문제가 계획대로 해결되고 있다’(해결 과정)는 것을 알려야 한다. 이를 통해 더 큰 신뢰를 얻는 전화위복의 계기를 만들 수 있다.

☞ 본 기사는 <머니S> 제591호(2019년 5월7~13일)에 실린 기사입니다.