“입사 후 진행된 신입사원 교육에서 ‘젊은 신입사원들의 창의성과 패기가 조직에 신선한 바람을 일으켜주길 바란다’는 말을 들었습니다. 그런데 팀에 배정된 후 지난 1년간 한 일은 잡일뿐이었습니다. 뭔가 주도적으로 업무를 진행하거나 의미 있는 일을 해본 기억이 거의 없습니다. 이런 회사를 계속 다녀야 할지 심각하게 고민 중입니다.”
얼마 전 한 대기업의 코칭을 앞두고 진행한 신입사원과의 인터뷰에서 들은 내용이다. 물론 이 신입사원이 주도적으로 역할을 수행하지 못하고 보조적인 업무를 담당한 데는 이유가 있을 것이다. 그는 ‘잡일’이라고 표현했지만 실은 그 업무는 앞으로 핵심적인 기획업무를 수행하기 위한 필수 업무일 수도 있다.
하지만 그가 업무를 하면서 자신이 의미 있는 일을 하고 그 일을 통해 조직의 성과창출에 기여하는 느낌을 가질 수 없다면 더이상 동기부여가 되지 않을 것이다. 그렇다면 신입사원이 조직의 성과창출에 참여한다는 느낌을 가질 수 있도록 하려면 어떻게 해야 할까.
가장 효과적인 방법은 그들에게 ‘발언권’을 부여하는 것이다. 이를테면 신입사원들에게 인사정책, 신제품기획, 마케팅전략 등 회사의 새로운 전략에 대해 토론하도록 하는 것이다. 이로써 신입사원들이 새로운 시각과 창의성으로 회사에 직접 기여할 수 있는 기회를 마련해줄 수 있다. 이렇게 신입사원들의 주요업무 참여를 이끌어내는 기업이 점차 늘고 있다.
삼성전자에는 밀레니얼세대가 추구할 만한 가치를 연구하는 ‘밀레니얼 커미티’가 있다. 이 조직은 제품과 서비스, 나아가 마케팅까지 밀레니얼세대의 눈높이로 고민한다. 이에 대해 한종희 삼성전자 사장은 “임원회의에서 논의된 안건을 밀레니얼 커미티에서도 똑같이 논의한다. 이를 통해 밀레니얼세대의 인사이트를 얻을 수 있다”고 말했다.
럭셔리 브랜드 구찌는 한때 ‘한물간 브랜드’로 전락했다. 구찌의 CEO 마르코 비자리는 이를 극복하기 위해 기존의 멘토링 방식을 깨고 젊은 직원이 임원들을 가르치는 ‘리버스 멘토링’(Reverse Mentoring)을 시행했다. 여기서 얻은 아이디어를 제품 개발과 마케팅에 반영했다. 밀레니얼세대를 공략한 구찌의 새로운 마케팅은 구찌 전체 매출의 55%가 35세 미만에서 발생하는 결과로 이어졌다.
신입사원들을 동기부여 시키려면? 상사의 잔소리는 스스로를 꼰대로 만들 뿐이다. 신입사원이 자기 의견을 내고 주목받고 성과를 낼 수 있도록 하라. 이를 통해 그들이 ‘스포트라이트 모멘트’를 경험하도록 하는 것이 최고의 동기부여 방안이다.
☞ 본 기사는 <머니S> 제599호(2019년 7월2~8일)에 실린 기사입니다.