글로벌 제약회사의 영업담당 김철민 지점장. 얼마 전 일대일 리더십 코칭에서 구성원에 대한 고민을 꺼냈다. “구성원들 중에 저보다 연배가 높은 시니어 팀원이 있는데 어떻게 동기부여를 할지 고민이 됩니다. 업무를 통해 계속 성장해야 할 텐데 어떻게 이끌어야 할지 모르겠습니다. 이 구성원은 그동안 자기 역할을 충분히 잘해왔는데, 상무님의 기대치가 계속 높아지고 있어서 걱정입니다.”

요즘 많은 조직에서 이처럼 직책자보다 연배가 높은 고참 구성원들이 늘고 있다. 이들이 업무에 몰입하지 못하면 본인뿐 아니라 다른 구성원에게도 부정적인 영향을 주게 된다. 그렇게 때문에 고참 구성원에 대한 동기부여가 직책자의 중요한 역할이 되고 있다.


그런데 김철민 지점장이 이야기한 시니어 구성원의 경우 자신의 영업실적을 잘 내고 있고 후배 육성도 잘 하고 있었다. 동료들과도 큰 어려움 없이 협업을 잘 하고 있었다. 오히려 지점장의 상사가 기대하는 시니어 구성원의 역할과 기대치가 명확하지 않은 점이 문제였다.

지점장이 상사에게 어떤 역할을 기대하는지 물어봐도, 그저 시니어 구성원으로서 더 큰 기여를 했으면 한다고만 이야기할 뿐 구체적인 가이드가 없었다. 이런 경우 지점장으로서 시니어 구성원에 대한 상사의 기대치를 명확히 하려면 어떻게 해야 할까.


이런 경우 지점장으로서 조직의 성과 창출을 위해 시니어 구성원이 해야 하는 역할에 대해 먼저 고민한 후, 상사에게 의견을 묻는 것이 필요하다. 이때 먼저 해야 할 것은 한 해 동안 구성원이 담당했으면 하는 Top 3 역할을 선정하는 것이다. 예를 들면 이런 식이다. ‘핵심 고객인 종합병원에 신제품 매출을 신장시킨다.’ ‘지점 내 신규 입사자들의 제품 지식이 평균 이상 올라오도록 지도한다.’ ‘구성원 간의 협업이 잘 이뤄지도록 한다.’

이렇게 Top 3 역할이 선정됐다면 다음은 역할 수행을 위한 핵심 과업을 명확히 해야 한다. 이때 필요한 개념이 ‘WWL’이다. 첫 번째 W는 What. ‘종합병원 A의 핵심 고객인 김승호 교수에게 A신제품의 처방이 늘도록 한다’와 같이 구체적으로 제시한다. 이렇게 핵심 과업을 정의할 때는 과업의 질적인 임팩트도 같이 고려해야 한다. 이를 위해 핵심 과업이 기존에 해결하지 못했던 조직의 문제를 해결하거나 혁신에 어떤 영향을 미치는지 고민이 필요하다.


다음은 When. 올해 말, 상반기, 이번 분기와 같이 구체적인 마감 시한을 제시해야 한다. 마지막으로 Level. 어떤 수준을 달성해야 하는지 핵심 과업의 기대 수준을 제시해야 한다. 예를 들어 ‘신제품 매출을 전년동기대비 20% 신장시킨다’와 같은 식이다.

상사의 기대치에 맞게 구성원들에게 목표를 부여하려면? 기존에 하던 일을 더 열심히, 더 치열하게 해보라는 것은 목표가 아니라 구호일 뿐이다. 구성원의 역할과 핵심 과업을 고민해서 상사와 기대치를 협의 후, 무엇을 언제까지 어떤 수준으로 달성해야 하는지 구체적으로 제시해야 한다.