'한명의 인재가 만명을 먹여 살린다'는 말이 있다. 실제로 그랬다. 1993년 니치아화학공업에 근무하던 나카무라 슈지는 세계 최초로 청색 LED를 개발하는 쾌거를 이뤄냈다. 덕분에 조그만 형광등회사에 불과했던 니치아는 이후 8년간 1600억엔에서 8000억엔으로 매출이 5배나 급증했다. 이 모든 것이 연구에 몰두하기 위해 승진도 포기하고 밤낮없이 실험에 매진한 한명의 연구원이 거둔 성과였다. 하지만 혼자서 기업의 폭발적 성장을 일궈낸 그에게 돌아간 보상은 단돈 2만엔에 불과했다. 이에 불만을 품은 그는 회사를 나와 버렸고, 이후 소송을 제기하여 8억4000만 엔이라는 거금을 받아냈다.
조직의 명운을 좌우할 수 있는 뛰어난 인재는 출중한 능력만큼이나 관리하기가 까다롭다. 기업의 대우가 마음에 들지 않으면 언제든 미련 없이 떠나기 때문이다. 이 같은 하이퍼포머뿐만 아니라 조직 기여도가 미미한 무임승차자 역시 기업의 골칫거리가 되고 있다. <어떻게 최고의 인재들로 회사를 채울 것인가>는 인재를 효과적으로 관리하기 위한 전략으로 공정하고 객관적인 평가기준에 의한 성과주의와 이에 바탕을 둔 A, B, C 등급별 인재경영법을 제시하고 있다. 그중 이 책에서 소개하는 A급 인재 관리 방안에 대해서 알아본다.
A급 인재를 확보하려는 기업은 많다. 하지만 A급 인재를 제대로 확보하지 못하거나 확보해놓고도 유지하지 못하는 경우가 많다. A급 인재의 양적 확보보다 질적 유지를 더 우선시하는 것이 오히려 현명한 전략일 수 있다. 이를 위해서는 두가지가 전제된다.
첫째, 경영자의 아낌없는 관심과 지원이다. 조직의 입장에서 A급 인재 확보는 중장기적인 투자활동이라고 볼 수 있다. 따라서 경영자는 A급 인재를 조직의 귀중한 자산으로 여기고 지속적으로 관심을 갖고 배려해야 한다. 근무환경 개선이나 제도상의 편의제공 등 A급 인재 친화적인 환경을 구축해야 한다.
둘째, 합리적인 인사제도 구축이다. 인사부서도 과거의 수동적인 업무 형태에서 벗어나 조직의 핵심전략에 맞춰 인재를 관리하는 보다 전략적인 부서로 탈바꿈해야 한다. 즉 조직의 핵심가치를 실현하는 능동적인 실행이 뒷받침되어야 하는 것이다. 먼저 조직이 필요로 하는 인재상을 정립한 뒤 구체적으로 A급 인재상을 수립하고, A급 인재 개개인에게 초점을 맞춘 1대 1 인사관리가 이루어져야 한다.
그에 따른 A급 인재 관리방안은 크게 세가지 유형으로 나뉜다. 각 유형의 앞 글자를 따서 ‘SET’ 모형이라고 부르기도 한다. 먼저 S(successor)형은 미래 경영자나 주요 직책자 등을 선발하고 교육하는 후계자 양성 프로그램이다. 후계자는 내부선발을 중심으로 하되 일부는 외부에서 영입하기도 한다. S형을 적용하고 있는 기업으로는 LG, 소니 등이 있다. E(excellent) 형은 리더급 우수인력을 육성에 중점을 두는 방식이다. 역시 내부선발을 기본으로 하되 별도로 A급 인재를 양성하기도 한다. 도요타, 효성, 웅진 등이 E형을 선호하는 기업이다. T(talent)형은 천재형 인재를 선발하고 관리하기에 적합하다. 조직 내부선발과 외부채용 간 조화를 중시하며 삼성이나 GE에서 주로 적용되고 있다.
잊지 말아야 할 것은 성과주의에 바탕을 둔 ‘ABC 인재경영’은 잠재된 능력을 충분히 발휘하지 못하는 구성원들에게 실패를 만회할 기회를 주고 제대로 성과를 낼 수 있도록 지원하는 것이 주목적이라는 점이다. 조직 내 다양한 구성원들이 업무에 몰두할 수 있도록 도와주고, 건전한 경쟁을 통해 조직과 구성원이 상호 윈-윈 하는 분위기를 조성하는 것이 가장 중요하다는 점을 명심할 필요가 있다.
