2008년 금융위기 발발 이후 많은 것이 변했다. 서브프라임모기지 부실에 따른 리먼브러더스의 몰락, 뒤이은 세계 굴지 금융회사들의 연쇄 도산은 전 세계에 커다란 위기의식을 확산시켰다. 가히 원전 사고가 터진 것과 같은 공포감이 글로벌 금융시장은 물론 전 산업계 및 일반대중에까지 전파됐다. 그 여파로 그리스가 국가부도 사태를 맞는 등 유로존에 재정위기가 찾아왔다. 급기야 ‘슈퍼파워’ 미국까지 한때 심각한 불안감에 휩싸이는 등 아직도 금융위기는 현재진행형이다.


이 모든 일들이 촉발된 그 때 이후 지난 5년간 전 세계를 지배한 것은 바로 ‘불확실성’(Uncertainty)이었다. 모든 것이 계산 가능하고, 통제할 수 있고, 예측한 대로 흘러간다고 굳게 믿었던 금융인들의 신념이 무너져 내린 지 오래다. 비단 금융분야뿐만 아니라 예상외의 돌발변수로 우량기업이 일순간에 흔들리기도 하는 것이 요즘이다. 그렇다면 이러한 불확실성을 헤쳐나갈 묘책은 없는가? 불투명한 현재 너머 미래를 내다보는 선명한 시각을 가지려면 과연 어떻게 해야 할까. 신간 <앞으로 5년 결정적 미래>를 보며 답을 찾아가보자.1965년 글로벌 석유 메이저 기업 셸(Shell)은 에너지 가격 변동을 예측하기 위해 새로운 시도를 하기로 결정했다. 바로 시나리오 플래닝(Scenario Planning)을 경영 분야에는 처음 도입하기로 한 것이다. 군사 분야의 ‘워 게임(war game)’에서 처음 고안된 시나리오 플래닝은 앞으로 전개될 상황을 예측해 시나리오를 구성해 보는 기법을 말한다.

셸을 시작으로, 글로벌 기업들이 중장기 경영전략을 수립하는 데 핵심도구로 널리 활용되기 시작했고, 특히 갈수록 불확실성이 높아지는 최근 글로벌 경영 환경에서 그 유용성이 더욱 부각되고 있다. 시나리오 플래닝 대가, 마이클 트램은 “시나리오 플래닝은 미래에 대한 유연한 대응을 가능하게 한다. 이를 통해 정확한 상황 인식과 조직의 혁신, 빠른 의사결정 등이 가능하다”고 언급한 바 있다.

마이클 트램 드로기그룹 대표가 평한 것처럼 시나리오 플래닝을 적재적소에 활용하면 경영의 확실성을 높일 수 있다. 일례로 이를 SNS 마케팅 분야에 접목해보면 대략 이와 같은 시나리오 플래닝이 가능하다.

1. 그 기업만의 고유한 스토리를 개발해
2. 기업의 일정한 성격과 콘셉트를 설정한 뒤
3. 홈페이지 및 블로그를 개설해 운영하고
4. 트위터나 페이스북 등으로 관계망을 확장한다.
5. 콘텐츠를 만들어 고객과 진정성 있는 소통을 지속적으로 유지해나간다.

폴 로디시나 AT커니 회장, 피터 슈와츠 GBN 회장을 비롯해 독일 지멘스, 스웨덴 카이로스 퓨처 등 세계적인 경영자와 기업들이 미래를 예측하는 강력한 툴(Tool) 시나리오 플래닝. 이를 통해 기업의 미래 설계도를 그려나갈 수 있는 시나리오 경영을 펼쳐볼 수 있을 것이다. 일찍이 경영의 거장 피터 드러커(Peter F. Drucker)가 남긴 “계획이란 미래에 대한 현재의 결정이다”라는 명언을 곱씹어볼 필요가 있다.

머니투데이 특별취재팀 지음 | 비즈니스북스 펴냄 | 1만5000원

☞ 본 기사는 <머니위크>(www.moneyweek.co.kr) 제308호에 실린 기사입니다.