글로벌 소비재회사 사업총괄 임원인 박성실 전무. 그와 1:1 리더십 코칭을 시작하기에 앞서 함께 일하는 팀장들을 대상으로 박 전무의 리더십에 대한 인터뷰를 진행했다.


“전무님께서 열정이 많은 건 좋은데 너무 디테일한 부분까지 직접 챙기니까 답답해요. 최근에도 저희 팀에서 새로운 마케팅 캠페인을 시도해보려고 했는데, 예전에 비슷한 걸 해봤는데 잘 안됐다고 못하게 하셔서 기운이 빠집니다.”

박 전무의 문제는 무엇일까. 일을 너무 열심히 해서? 너무 사소한 것까지 간섭해서? 그럴 수도 있다. 하지만 보다 근원적인 문제는 ‘리더로서의 역할 인식’이 제대로 되지 않았다는 점이다.


그의 머릿속은 ‘당장 어떻게 성과를 낼 것인가’로 꽉 차있었다. 안타까운 점은 리더가 직접 챙긴다고 성과가 계속 올라가지는 않는다는 것이다. 임파워먼트를 통해 인재를 육성하지 않으면 조직의 경쟁력이 점점 떨어지고 결국 성과도 추락한다.

그러나 많은 리더는 임파워먼트가 쉽지 않다고 말한다. 이런 경우는 대부분 팀원들이 임파워먼트를 받을 준비가 됐는지 고려하지 않고 업무를 위임했기 때문이다.


리더들은 임파워먼트를 하기 전 직원들의 강점이 무엇인지, 커리어 플랜은 어떻게 되는지, 필요한 역량은 뭔지 꼼꼼히 살펴봐야 한다. 이때 ‘역량과 열정 매트릭스’를 그려보면 좋다. 이를 통해 각 유형별로 임파워먼트 전략을 달리 하는 것이다.

첫째, 역량도 높고 열정도 많은 유형. 이런 팀원에겐 과감하게 임파워먼트를 한다. 도전적 목표를 주고 강한 믿음을 보여주며 역할을 부여하면 기대 이상의 성과로 리더에게 보답한다.


둘째, 역량은 높은데 열정이 적은 유형. 이런 팀원은 동기부여가 필요하다. 왜 이 업무를 해야 하는지, 이 업무를 잘 했을 때 어떤 이익이 생기는지 설명해줘야 한다.

셋째, 역량은 낮은데 열정이 많은 유형. 이런 팀원은 임파워먼트 이전에 역량개발이 필요하다. 자신의 강점과 약점을 구체적으로 알려주고 적절한 교육으로 역량을 키우는 기회를 만들어 줘야 한다.

넷째, 역량도 낮고 열정도 적은 팀원. 이런 팀원에게는 임파워먼트가 아니라 마이크로 매니징이 필요하다. 구체적인 지시와 피드백으로 하나하나 일하는 법을 지도해줘야 한다.

임파워먼트에 성공하려면 무턱대고 업무를 위임해서는 곤란하다. 팀원의 수준에 따라 임파워먼트 전략을 달리해야 한다. 그렇게 해야 인재 육성과 성과 창출의 선순환을 만들어낼 수 있다.

☞ 본 기사는 <머니S> 제523호(2018년 1월17~23일)에 실린 기사입니다.