[Book]강점에 집중하는 기분 좋은 변화

영국 이동통신회사 브리티시텔레콤(BT)이 론칭한 셀넷(Cellnet)은 O2로 브랜드명을 변경하게 되었다. 변화의 바람 속에서도 시장점유율을 유지하고 이미지를 제고하기 위해서는 매출액 등 성과지표를 높여야 했다. 특히 고객과의 직접적인 접점인 콜센터, 지점 등에서 근무하는 직원들의 성과를 집중적으로 관리하기 시작했지만 성과에 대한 압박과 자유재량에 의한 업무수행 제한으로 이내 한계에 부딪치고 말았다. 이에 경영진은 당장의 성과독려와 측정보다 직원의 충성도와 동기부여가 중요하다고 판단, 자부심과 열정을 불어넣는 방안을 모색하게 되었다.
 
경영진부터 고객창구 직원까지 전 직원이 서밋에 참여해 1년6개월 동안 1000건 이상의 인터뷰를 진행한 결과, 직원들이 경험한 멋진 스토리와 테마를 발굴하고 직원 개개인의 새로운 비전을 세우고 회사의 미래를 위한 제안을 수렴했다. 이를 계기로 직원들은 보다 능동적으로 주인의식을 갖고 업무에 임하며 긍정적이고 생동감 있는 조직분위기가 형성됐다. 그 결과 고객유지율이 30% 이상 증가했고 근무만족도 역시 크게 향상되었다. 이와 같은 프로세스를 AI(Appreciative Inquiry), 즉 긍정탐색이라고 하는데 <긍정조직혁명>은 AI의 입문서로서 일독해볼 만한 책이다. 
 

박상곤·이태복 지음 / 물푸레 펴냄 / 1만 3000원
조직이 문제에 맞닥뜨리게 되면 문제 중심 접근법을 사용하는 것이 일반적이다. 조직원들에게 현재 직면하고 있는 문제를 제기하도록 하여 문제 목록을 서로 공유하고 그에 대한 토론을 실시한 뒤, 가장 시급한 문제 몇가지를 경영진의 판단으로 선정해, 해결책을 논의한 후 그 결과를 액션 플랜으로 정리하는 과정을 거치게 된다. 문제는 이것만으로는 문제 해결에 있어 한계가 있다는 점이다. 지나치게 문제의 발견과 파악에 치중한 나머지 혁신적, 창의적 시각을 고려하지 못하고 조직원들은 문제 도출 시 비난과 벌이 두려워 방어적 태도를 취하게 된다.
 
1980년대 케이스 웨스턴 리저브대학의 데이비드 쿠퍼라이더(David Cooperrider) 교수는 기존의 문제 중심 접근법이 오히려 조직에 부정적인 결과를 초래할 수 있다는 사실을 발견했다. 반면에 강점에 초점을 맞춰 일하는 직원은 그렇지 않은 직원에 비해 좀 더 조직에 자부심을 가지며, 조직에 오래 머물기를 원하고 경력개발에 힘을 쏟는다는 점에 주목했다. 우리가 기대하고 희망하고 꿈꾸는 것이 어느 정도로 긍정적인지에 따라서 인간의 시스템도 긍정적인 방향으로 전환될 것이라는 신념에 근거해 나온 것이 바로 AI인 것이다. 때문에 AI는 조직의 경험적 강점을 탐색하고 이를 기반으로 조직역량을 강화하는 프로세스이자 조직구성원 모두가 이상적 이미지를 통하여 변화를 추구하는 상호협력적 프로세스라고 할 수 있다.
 
AI의 실행으로 기대할 수 있는 효과는 다양하다. 우선 AI는 프로세스와 그 결과에 대한 주인의식을 높일 수 있다. 외부의 전문가나 컨설턴트가 답을 도출하고 결과물을 정리해주는 것이 아니라 내부 구성원의 자발적인 참여와 능동적인 대화와 협력을 통해 조직 스스로 답을 찾아가게 하기 때문이다. 기존의 문제해결 방식과는 달리 AI는 프로그램 시작과 동시에 변화가 일어난다는 점도 특징이다. 또한 조직원의 다양성을 존중하고 개방성을 강조함으로써 보다 풍부한 해결책을 얻어낼 수 있다.
 
AI는 '사람'의 문제에 관한 최적의 솔루션 중에 하나다. 특히 달성하려는 목표나 의사결정의 결과물이 사전에 정의된 것이 아닐 경우에 가장 큰 효과를 발휘한다. 다만 특정 인력에 의한 의사결정의 도구로서는 부적합하며, 사람의 문제가 아닌 기술적인 문제의 해결을 위해서는 기존의 문제 중심 접근법이 보다 유용할 수 있다는 점을 유념할 필요가 있다.